経営チェックシート〜スタッフ育成・定着について〜 全18問

★ビジョンは、迷ったとき、うまくいかなかったとき、苦しいときに戻ってくる大元の場所です。 その実現のために、コンセプトは項目別にできる限り細かく策定し、スタッフ全員で一つずつ認識を深めていくことが重要です。 例）ビジョン　　①美容と健康を通じて地域社会に貢献 　　　　　　　　②社員一同の物心両面の充実を図る 　　コンセプト　①技術の習得と提供について 　　　　　　　　②業務用機器の選定・取り扱いについて 　　　　　　　　③店販製品の選定・取り扱いについて 　　　　　　　　④スタッフ育成について 　　　　　　　　⑤サロンレイアウトについて 　　　　　　　　⑥料金設定について 　　　　　　　　⑦給与体系について　　ほか ★１-①同様 ※希薄な目的意識・向上心 ※あるようで見つからない自分の居場所 ※確認できない存在価値　　 注意）　会社は全てのスタッフに経営者思考を求めているのではない!

★新人を入店させる場合、予め入店させるスタッフの能力等に応じて、３ヶ月から６ヶ月の教育スケジュールを作成し、担当者を取決め当該スタッフに告知のうえ、育成管理を行っている。 例） 育成項目 ・電話の取り方 ・お客様オペレーション ・帳票の記入方法 ・技術習得 ・取扱商品習得 ・販売関連業務の理解 ・給与体系説明／ランクアップ方法など

★教育を施し、どこまで理解しているかを認識するために、一定の時期に店内で検定を行うようにしている 例）　 技術検定 営業検定 ■雛形有

★給与体系に基づき、いつまでにどうなって欲しいという時系列での戦力化イメージを伝えている。 例）○○さんには、１年以内に○○ランクまで上がって来年の店舗拡張時に店長を支えるところまでいって欲しい

★ビジョンは、迷ったとき、うまくいかなかったとき、苦しいときに戻ってくる大元の場所です。 その実現のために、コンセプトは項目別にできる限り細かく策定し、スタッフ全員で一つずつ認識を深めていくことが重要です。 例）ビジョン　　①美容と健康を通じて地域社会に貢献 　　　　　　　　②社員一同の物心両面の充実を図る 　　コンセプト　①技術の習得と提供について 　　　　　　　　②業務用機器の選定・取り扱いについて 　　　　　　　　③店販製品の選定・取り扱いについて 　　　　　　　　④スタッフ育成について 　　　　　　　　⑤サロンレイアウトについて 　　　　　　　　⑥料金設定について 　　　　　　　　⑦給与体系について　　ほか ★１-①同様 ※希薄な目的意識・向上心 ※あるようで見つからない自分の居場所 ※確認できない存在価値　　 注意）会社は全てのスタッフに経営者思考を求めているのではない!

★習得課題がごちゃ混ぜにならず、営業面・技術面、従事者にこの二つを要求されているという認識を持たせるため、人員がいる際には二人の育成担当者を配置するようにしている（一人でも育成の要点がずれていなければ問題ない）。

★面接時に話した育成スケジュールを詳細にして、習得スケジュールと検定予定日を明確にする。 ※新人の頭の中に、一生懸命がんばって仕事を覚え、会社やお客様の役に立ちたい!という思いを反復して植えつけていく。 ※会社の規範を遵守し身近な周りを大切にすることが自分を大切にすることであることを教育していくことが重要。 ※この時期に教育者を通じて、会社の考え方、姿勢を伝え、人間関係を強固なものにしていく。

★【３】②-１　同様

★このことは事のほか重要なので、例え新人一人にでも懇切丁寧に落とし込みを行い、社員販売制度などを絡め、主力製品については特例を除き、全スタッフに愛用させるようにしている。 ※商品をより深く理解し、販売に役立てれば、年間いくらの売り上げに繋がるか想像できると思います。 ※たとえ一人のためでも、メーカーインストラクターを動かしたり、教育長を動かしたり、丁寧な育成を行うべきです。 ●だからこそ、会社には商品の選定における慧眼が必要となるわけです。

★教育期間中には、たくさんの方にモデル参加をしていただき、お店との接点としていただくようにしている。 ※モデルの必要性についてと、お客様としての勧誘については、面接時にしっかり話しておく必要あり。 例）お客様への勧誘は行わないが、お越しになりたいといって頂ける場合は、当然割引きを適用させていただく。

★家族割引と知人友人割引に分けて、希望者を顧客化している。 例）家族割引、ＶＩＰ待遇など

★ランクごとに、その意味が明確であり、昇格の基準も妥当であると評価される体系になっている。 ※損益分岐の理解 ※安定売り上げのための要素における理解 ・研修生 ・アドバイザー ・チーフアドバイザー ・副店長 ・店長など

★販売成果は、店全体と個人に区別し、マネージャー業務と一般スタッフに配当するようにしている。 ※マネージャーには常に育成という負荷を負わせることになるが、その基準を曖昧にすれば、中間が育たず組織は常にマネージャー（店長）依存型のサロンになる。　 ●いかに下部組織の育成に力を注げる体制を築けるかは、成果配分の方法いかんで決まる。

★例）社会情勢上、年２回の賞与支給は厳しい状況に置かれているため、成果配分の原子を２：１といった割合で給与と賞与に振り分けするようにして、年４回賞与（小額）を振り出すようにしている。 ※スタッフの歩留まりが高くなる支給方法を選択。

★指導者の育成と、個人戦に弱いスタッフを育成する意味合いで、グループ戦を行い、そこに販売手当てをつけるようにしている。

★新人スタッフが置き去りにならないように、専門のスタッフがいない場合は、現場スタッフの中から専任育成スタッフを任命配置するようにしており、その育成期間中の給与基準を別途設けている。 例）育成日数に応じて教育者の実稼働日数が減少するので、稼働日数から比例計算で目標金額を割り出し、その8０％で、満額達成時の賃金を保証する、あるいは育成期間中の特別手当、ランクアップさせたときの特別手当などで調整を行うようにしている。

★下部組織の教育に携わるところから上をマネージメントランクと位置づけ、現場管理において具体的に必要な能力が新たに必要となることを理解させている。 ●名ばかりマネージャーを作らない ●マネージメント課題を具体的に設けている ※何ができたらマネージャーなのか、何ができないとマネージャーではないのか、しっかり理解させ、給与体系にも明確に反映させることが大事。

★マネージメントランクへの昇格基準の中に、新人を含む下部組織の育成能力を評価基準の中に加えるようにしており、個人の販売能力だけでは昇格できないようにしている。 例）当面の売上高に反映するとの理由で、店長（マネージャー）売り上げに依存する店が少なくないが、給与基準を整えることで育成の意識は強く芽生えるし変化もする。